策略不能只在CEO腦袋

策略不能只在CEO腦袋

今天演講的主題是「從執行到策略」。通常管理學界談這個主題，都是從策略到執行。然而，事實上大部分人都是從基層往上發展，順序反而該是「執行———策略———執行」。

一般人進入職場的前十年，都是以學習為主，如有機會參與策略制定，一定是曾表現出令人信服的執行力。

執行力是最重要的事情，有很多講法和定義。我的看法是：「do the right thing right with right people.（把對的事情做對，並且要用對的人）」。這是有順序的：第一要做對的事情，第二要用對的方法做事，第三則是要用對的人。

關鍵選最對的，而不是最好

首先是「做對的事」。我發現定位非常重要，像我曾在惠普主持一個晶片企畫，產品很好，但賣得很差，這是我的第一個教訓。如果一開始時沒有定位什麼是對的事，市場需求和軟體也沒有到位，後面再努力執行都於事無補，講俗氣點，不能賣錢就沒有用。

「把事情做對的方法」有兩種。work hard（認真工作）和work smart（聰明工作），孰先孰後？例如太常加班就凸顯兩個問題：首先是工作方式不對，時間管理不當，另外則是管理方式不對，工作分配不當或人手不夠。因此我強調，要先work smart，再講求work hard，兩個都做到，就能贏。若只有一個，很快就會被追上。

第三個就是right people。最「對」的人和最「好」（best）的人是不同的，我回台後發現，儘管台灣同仁的經驗不如美國人，但做事的效率，卻比他們還好。這其中有很多原因，最重要是因為我們用了「對的人」。

在美國，每個人都很優秀，但方向卻都不一樣。這就像數學的向量一樣，不同方向的作用會把力量抵消，甚至變成負的。在台積電，大家做事的方向大致相同，結果反而更好。

選擇依目標決定，而非學歷

執行更重要的是要釐清什麼是對的事。我是從工廠做上來的，管理工廠，技術性的問題占絕大多數。舉例來說，我們工廠主要有製造、整合工程、製程工程、設備工程等幾個部門。

其中製造部門98%都是生產線上的作業員小姐，2%才是管理階層。過程中，各部門各有其堅持和做事方法，出了問題，難免會互相責怪，問題還沒找到，就先吵成一團。

我身為廠長，也懂技術，當然也可以下去找問題，但不可能每件事情都自己來，這顯然不是對的方法。

於是我定了一個排序原則，哪一個部門決定問題出在哪，依序是製造、整合工程、製程、設備。當然，工程人員很不服氣，但我的看法是，工廠的目的是為了製造Wafer（晶圓），產品好才能賣好價錢，而誰做產品？不是工程師，而是在第一線的製造部，當他們發現問題時，工程人員都得聽。但如果是其他部門的問題，被你發現了，責任就由他們承擔，但功勞是你的。

把對的事情定義下來，下面怎麼做就都清楚了，說起來簡單，但後續卻得要花很大的力氣持續改變人的想法和作法。

思考看遠一點，想廣一點

說完執行，再來說策略。策略到底是什麼？

有一次我問我老闆（張忠謀），什麼叫做策略？他說的一派輕鬆：「策略就是看得遠一點、想得廣一點。」

其實策略就是做些不同的事，讓公司往好的、對的方向發展。制定策略前必須先問策略性問題，公司的策略性問題是成長、獲利，還是兩者？定義策略性問題後，接下來要問，目標是什麼？接著才能看，你的策略能做些什麼？

舉例來說，如果某家單一產品公司想追求成長，那麼它是要在單一產品裡追求成長？還是多角化經營？一旦決定要走多角化，那是要內部壯大還是外部併購？事前的分析也很重要，分析清楚，做決定就很快。

接下來就是執行，好的管理者併購前要先構思執行的方法，思考併購的公司是否能和自己的公司相合、產生綜效，這代表著成長的機會變多，或是成本降低的空間變大。

第三個，也是最重要的一個，就是併購後有沒有能力管理。沒處理好，人才很容易流失。併購最常見的問題是人事制度的差異，被合併的公司是不是願意融入？這些都必須事先考慮，才能落實執行。

落實從策略到執行就需溝通

最後總結，我覺得最重要的兩個面向，第一個就是對的人，公司在不同的發展階段，需要的人才也不同。

20年前，台積電需要技術很強的人，因為當時我們技術落伍。十年前台積電更需要懂銷售的人，把市場做大。現在則需要事業管理人才，來全面地把整個產業運作起來。

另外就是溝通，策略不能只在CEO一個人的腦袋裡，怎麼與下屬溝通理念和策略，如何讓他們能執行落實，可說是最難的。

以前我覺得溝通不難，用e-mail就很方便，現在才發現e-mail是非常危險的溝通工具。很多人一生氣就啪啦啪啦地寫，一寫完就按「傳送」，一傳送就後悔了、完蛋了。

溝通不只是主管對部屬的溝通，部屬對主管的溝通也一樣重要，尤其在職場上。這些講起來都像是常識，但這幾年的經驗卻讓我覺得，愈是習以為常的事情，往往最難做到。

（主講人是台積電總經理暨總執行，本文摘自11月號《遠見雜誌》）